制造企业的新制造战略

过去2 0年的中国制造业的发展经验和模式理论，能否指导未来，现在还不得而知，不过有经济学家乔纳森·安德森称，中国经济“奇怪的十年”发展的特点并不适用于将来。

随着经济的发展和世界形势的不断变化，制造企业的经理们发现他们如今深陷越来越多的理论与事实的不协调的困惑中，各种管理大师互相矛盾的流行理论和现实的不确定性充斥着大脑。

面对中国这个“全球制造中心”，制造企业如何逐步与国际商业准则和先进的企业管理接轨；高透明度的市场下制造企业如何快速随需变革；快速发展的同时，企业如何不断优化和提升管理能力；如何用较少的资金和人力去适应多变的市场需求……这些问题也始终在不断困扰着制造企业。

成本上升会使生产低端产品的竞争优势不断减少，管理技术的落后会使响应市场的速度放慢。因此，制造企业必须加快学习，面对眼花缭乱的先进理论实践，必须具有清醒的头脑。

我们需要多个改进方案的堆积，精益生产、ERP、6sigma和供应链APS等都是加强组织的制造核心能力，我们还必须要从战略能力来考虑。战略指导流程，而流程指导结构。企业要在不同的发展阶段采用适应市场的不同的制造战略。本文就是想要探讨未来中国制造业成长的路线图。

1. 传统的制造企业

很多成长性企业，管理处于比较粗放的阶段，靠低廉的劳动力和便宜的原材料生存和发展。目前，大部分工厂的生产体系结构存在结构性缺陷。

⑴资源组合不佳。多工序段的结构，容易造成物流断点、搬运、停工、等待、堆码、清点和寻找。采用批量生产，导致批量在制品按序转移，后工序经常处在等待状态。由于批量生产，工序速度不一样，投料过早，物料不配套，计划变动，品质缺陷，大量在制品资源积压。过多的工序段的结构，造成信息流断点，工序段的壁垒，有的工序等待，而有的工序冒进。

⑵产能过剩和不足。生产线规模较大，生产线能力的增减不灵活，跟不上市场订单的变化，有时产能不足，有时产能过剩。

⑶工序生产节拍差异。由于工序过多，虽然工序之间的差异较小，但是，会导致工序节拍累计差异加大，不同工序的工作量和加工难度分布不同。轮番成批上线时，各工序的产能很难适应，导致节拍失衡。

⑷生产线的切换难度。因为生产线规模较大，切换线较难。物流、信息流和工艺顺序环环相扣，牵涉面太广，耗费太大。

⑸搬运时间过长。目前大部分的工厂布局，都是工序段，所以物料的移动需要大量的搬运。

⑹冗员过多，配置不灵活。庞大的职能机构，文员统计，物料交接，信息沟通，部门协调，减弱了企业对市场的应变能力。

⑺采购意识落后。传统的采购方式是按销售订单的需求或是批量经济采购，而不是按照生产消耗的速率采购。

⑻生产管理薄弱。生产计划管理周期太长，投料不精细，作业动作不科学，文档传递繁琐。

2. 精益管理的企业

努力消除一切浪费，使生产达到一定的标准化，均衡化，连续流生产。《改变世界的机器》的作者James Womack，Daniel Jones和Daniel Roos说：“精益生产是人类最好的生产方式，它可以被广泛利用来提高质量，降低成本。同时，无论是工厂工人或总部人员，它让每个层次的工作者都可以在工作中挑战自己，得到更高的满足感”。

精益的战略目标是成本、质量与交货最优化。为达到这个目标，精益试图消除运营系统中的三大损失：浪费、波动和僵化。消除一切无法增加价值的事物；减少任何偏离标准的情形，如客户的服务和产品质量的减损，技能的变异导致生产力的损失；快速地响应客户变化的需求。消除浪费有助于减少成本；消除变异有助于改善质量，消除僵化，增强柔性有助于优化交付能力。

成功的精益转型本质是全面的，它必须同时解决这三种损失，并非只是优化个别的零件或流程，而是寻求改善整个系统，达到按需生产，精益制造，柔性应变的最高境界。

精益可以在任何行业实现运营转型，如把离散的加工创造流动就是主要目标。精益企业彼此之间水平高低的主要区别是一个能自我较正的运作系统，能以最少的资源与配置成本适应客户的需求。这就要求企业对客户的需求真正了解，并能灵活调整运营规模与步调，以快速响应客户需求。 

精益的实践不是一个流程，是一次旅程；不是简单的项目，而是追求完美的过程；不是一种方式，而是一项战略。

3. 供应链透明的企业

现代企业的竞争实际上是供应链之间的竞争，很多企业已经用供应链的视角来管理企业。

建立团队，赢得管理层的支持和参与；建立网络门户，发布库存，制造计划，生产进度，订单安排，分销计划，预测等。

4. 供应链联盟的企业

让所有的参与公司都参与管理；利用库存跟踪系统，实时监控库存；利用APS的生产计划工具不断更新生产计划与预测，自动化处理日常订单。

5. 供应链协同的企业

拓宽与合作公司的主协议；利用协作性的A P S建立全局的A T P /CTP，实现供应商管理库存VMI；利用ERP系统实时监控库存并和网络门户集成。

6. 供应链精益价值的企业

把供应链转化为精益供应链，建立一个单一的订单起始点来控制整个供应流程，精益常把这点叫“调节器”。理想的点是在终端客户得到服务的地方。

把补充物品的需求信号用低噪音的信息技术频繁发出，越简单越好。

消除信息发送到供应流中的各个节点的集中的计划体系，避免计划体系将矛盾的指令发给系统的各个部分，供应流中各个地方的经理为解决自己眼前的问题而根本无视这些指令，使得情况越来越糟。

采用精益物流技术从“调节器”那一点开始沿供应链上溯，在每一点少量而频繁地补充。靠大量低频率的送货可以降低总成本的常规概念是完全错误的。这又是该扔到垃圾箱的批量的概念了。

改变供应布局，建立快速反应的体系。把生产和配送地点放在尽可能接近消费者的地方。精益的规则是：⑴对尚未成熟的或客户定制量大的产品，要靠近技术中心；⑵一般的产品应放在销售区域内成本因素较低的地方；⑶需求非常稳定的、标准化的、基本的、劳动密集型产品放在全球成本较低的地方。

总之，制造战略的灵活性和培养战略适应性的能力尤其重要，能力需要适应战略。企业要有自己的制造战略，从战略的高度考虑长期的发展，而不是仅考虑短期内超越竞争对手，狭隘地消减成本或增加灵活性。要有几种核心的能力如按单精益制造能力和ERP计算机集成能力，APS/DBR的快速优化能力和业务流程改善能力，最重要的是要有持续的学习能力和柔性应变能力。现在，在这个强调不断学习的时代中，许多制造商显然已经忘记了一个重要的利润法则：竞争优势最终来源于顾客的响应性。