如何深入地分析和把握客户信息资源

如何深入地分析和把握客户信息资源

■ 吴  煜

提及客户信息，企业往往既欢喜，又犯愁。一方面，数字时代带来了大量新的客户数据来源；而另一方面，客户群、销售渠道、门店模式和产品类别在快速增长，这意味着企业必须以一种全新而复杂的方式来整合和集成信息。

具体来说，如果营销者希望将单纯的数据转化为可带来竞争优势的关于客户的详情数据，不再仅限于业界对客户购买动机、时间、方式、地点及所购产品的一般了解，还必须去看不同类型信息之间的交汇点（例如在客户需求、门店模式和产品类型之间）。有用的客户详情数据是两条或多条信息结合的产物。只有在从多个角度查看时，才能发现将看似不同的几组客户联系起来的共同特征，这些交汇点称之为“单元”，正确理解这些单元，从而理解消费者的喜好，也就意味着新的增长机会。

然而，多数企业仍将客户详情数据看成是一项孤立的调查。结果，它们无法从客户群、渠道和产品类别的交汇点收集数据，当然也就不能整合信息以形成有价值的客户详情数据。将客户详情数据孤立起来的做法还使得客户详情数据无法转化为行动，并使许多企业无法用一种通用的方法跨职能部门地来看待和描述客户，于是就形成营销部门只关注品牌，销售部门只看区域、渠道类型和大客户，而市场调研部门则只看市场划分。

解决此弊端的方法不是重绘企业结构图中的条条框框，而是增强产生“单元”级别客户详情数据并依此数据指导行动的有关各方之间的联系。当今的企业需要一个客户详情数据网络，来帮助它们从多个视角观察世界，并形成有关客户的独到知识。此网络不仅要集成关于态度、行为、交易等方面的数据，还包括与第三方专家（可帮助企业管理复杂的数据集或掌握新颖的定性调查技巧）、关键供应商或客户（可提供有助于形成区域或商店级竞争情报的交易数据等）建立关系。为让这样的客户详情数据转化成实际效益，企业必须将其应用到关键决策中，以帮助调整品牌和销售计划、新产品开发、营销投资和其他业务规划流程。通过跨区域和职能部门协作，从现场收集信息的交集综合并将得到的客户详情数据应用于一线行动，亦即以一种集成、网络化的方法行事，品牌、销售和大客户经理将能够改善整个企业的决策能力。

在“单元”实现增长

企业现在可以收集越来越明确而且会带来利益的客户详情数据，例如，可以通过集中注意力在购买点观察客户。少数几家由客户详情数据推动的企业已将这一点牢记在心，开始注意收集“单元”级别的客户情报，并将其应用于营销和销售行为中。

以Tesco为例，欧洲零售企业Tesco在做客户调查时，就是重点观察其四大门店模式（Express、Metro、Extra 和超市）中基于需要划分的客户群与产品类别销售的交汇处存在的机会。例如，通过将表明顾客在 Tesco 所购物品的会员卡数据与针对客户不购买哪些物品的调查结合起来，Tesco 发现，在某些门店模式中，年轻妈妈在其商店购买的婴儿用品较少，因为她们更相信药房。于是，Tesco 开办了“宝贝俱乐部”，来提供专家建议和优惠券。在英国，其婴儿产品的市场份额由2000年的16％增加到2003年的24％。

虽有成功案例，但很少有企业已制定策略或形成了必要的技能来跨品牌、渠道、产品和区域集成客户详情数据。原因之一是，品牌建设团队、市场调查组、区域销售团队和渠道合作伙伴都有自己不同的视角。结果，每个团队都从浩繁的数据中查找并生成了不同而且往往不相关的客户数据。在一家消费品企业，营销人员费尽心思将最终消费者划分到不同的群体中，而其一个销售部门在制定渠道战略时却只基于零售商类型。这些差异使得集成渠道、客户群及品牌级别的数据已相当困难，更谈不上在了解和瞄准高价值客户单元方面进行协作了。

即使企业生成了能够在“单元”级别指导其销售和营销活动的一组客户详情数据，组织上的脱节往往也会使这些客户详情数据很难转化成步调一致的行动。例如有这样一家啤酒公司，它知道，在某特定区域的特定地方，与葡萄酒和烈性酒的市场争夺战已经打响，它也已经决定了瞄准哪些类型的酒吧和餐饮连锁店中的哪些消费者群体。但直到最近，营销人员还在向销售人员及分销合作伙伴提供介绍全国营销计划的品牌建设规划，而不是帮助销售和分销团队了解怎样利用更为详细的各地大客户或渠道方面的详情数据。结果是，该企业未能利用其“单元”级别的客户详情数据。

创建和管理客户详情数据网络

企业可以这样集成数据、生成客户详情数据并将客户详情数据转化为“单元”级别的活动：首先从多个来源收集信息，然后在由涉及客户详情数据的有关各方构成的网络中制定一种共享、跨职能部门的行动策略及一套通用技能。此网络通常包括客户以及帮助提供和分析数据的第三方合作伙伴。

建立客户详情数据网络的第一步是定义企业需要哪些数据来源。这些来源通常包括部分“基础”数据（例如市场和渠道级别的销售或产品类别数据），这些数据是由企业的各职能部门共同创建并共享的数据。然后，企业应将其基础数据与更微妙的客户或顾客信息集成起来，或与来自以下来源的数据集成：会员卡、销售点和扫描点、定量调查、定性访谈以及企业有权查看的知识库资源。因为目标是通过多个视角观察客户，所以企业应自问：所选的这些信息源综合起来，能否让它知道其当前（或潜在）客户是谁；客户需要什么；他们在何时、何地以及为何购买；这些客户的价值如何。

许多企业都发现增加对客户的定性观察很重要；宝洁对顾客日常生活规律的观察就是这方面的一个有名的例子。如今，查看衣柜是零售商和服装制造商常用的一种方法：到受调查者家里拉开衣柜看一看他们穿戴什么。

对于多数企业，在从所有这些信息中提取出极为重要的“单元”级别的客户详情数据时，关键要靠人力去分析不同的数据来源并将它们关联起来，然后积极地解决问题，并做出关键业务决策。使各方人士参与其中至关重要，包括掌握区域知识的人，具有贸易或定价技能的人，还有那些在品牌建设或大客户管理方面有一技之长的人。

下面的示例来自欧洲一家电池供应商的实际经验。该供应商希望在一家实力雄厚的零售商那里提高其产品销售量。该供应商注意到其高利润的“高科技”电池常常脱销。他们认为是高科技用户推动了这一需求。作为响应，他们立了一个非常显眼的新展示架，宣传价位更高的电池对于数字设备的好处。但结果并不像他们预期的那样——销售量不升反降。在该企业对本地大型超市做了一番调研之后，他们才明白了顾客的这种反直觉反应。在出口处与购买电池的顾客的面谈使企业清楚了他们的购买动机，而在商店内的观察则让他们了解了顾客的购物方式。实际上，很少有人为数字设备购买更贵的高科技电池，他们买此电池是认为它的待机时间长（在展板上未强调这一事实），或者只是碰巧选中了它。这家企业于是将自选商品区的展示架换成了原来的，并为多媒体商品区设立了一个新的专门宣传高科技的展示架。试点商店的销售量窜升了20％，因为顾客不再有这样一种印象：这是一种电子设备专用的高性能电池。之所以能做出这种有的放矢的对策，是因为该企业将销售点数据和一般产品类别知识与在销售渠道中执行的调查和观察结果有效地结合了起来。

与渠道伙伴协作完善客户详情数据

除了包括每个关键的营销和销售职能部门外，更多地靠客户详情数据推动的企业还利用一些新的合作伙伴及第三方调研服务提供商，这会大大增加得到“单元”级别客户详情数据的成功概率。

制造商、上游供应商和下游零售商应学会根据共享的客户详情数据进行协作，因为它们的数据集具有互补性。零售商往往掌握着描述某产品类别中之销售情况的交易数据，但此数据通常很零散。而在渠道的另一端，名牌产品制造商掌握着按客户群和区域分类的消费者与其品牌、产品类别的关系的大量信息。共享此类客户详情数据将给每一方都带来显著的成效。例如，Alcoa的一个纸板供应商调查了消费者在冰箱中换苏打饮料时的行为方式，并将调查结果与 Alcoa 共享。该饮料罐制造商于是向可口可乐推荐一种易于装入电冰箱的新包装，此建议使可口可乐在引进此新包装后3个月内的销售量增长了10％。

客户详情数据网络还应包括专门整理客户详情数据的服务商合作伙伴，而且可能要求某家公司将其业务从以关系研究为主的完整服务提供商转变为擅长于探查不同类型信息之交叉点的事务所。营销者与服务商的交流将从外包低价值的任务和委托战术性的调查转变到发现“单元”级别的增长机会。所以，与服务商的协作流程也必须改变，从数据处理流水线——营销者提出设想，服务商执行调查，分析师解释数据——转变到涉及联合数据收集和分析的协作。

将客户详情数据应用于企业决策

为了实现其价值，“单元”级别的客户详情数据必须帮助企业制定跨产品开发、品牌建设、销售、产品类别管理和大客户团队的集成的营销和销售活动。为此，必须从在单一部门中管理客户详情数据的做法转变到将客户详情数据嵌入到指导一切营销活动的规划流程和资源分配决策中。

为将客户详情数据融入到企业最重要的营销和销售决策方式中，它们必须考虑到影响这些决策的基础流程。

营销规划。传统上，关于客户的详情数据指出了营销或品牌规划的某些要点，例如为跨品牌组合增加市场份额设定优先顺序，瞄准高潜力的客户群或渠道，分配广告和促销投资等。一家生产成套产品的企业将这些熟悉的营销计划做法与新的“单元”级别的客户详情数据结合起来。这些客户详情数据进而影响了该企业的渠道级别的包装和定价计划。为将客户详情数据更深地嵌入到营销规划中，需要有消息灵通的分析师和营销经理。他们不仅有兴趣将源于渠道的对顾客的详情数据与传统的关于核心客户群如何看待品牌方面的详情数据集成起来，还希望与品牌建设、产品、包装和现场销售团队协作，以使用此分析结果来细化规划和决策。

产品开发。企业可以利用客户详情数据来发现新产品销售机会，并就是否继续为开发的不同阶段的新创意提供资金做出更明智的决策。例如，一家手机制造商正在几个可获利的市场上寻求推出销路好的手机品种，于是他们成立了几个客户群小组，要求每个小组的成员坚持记日记，详细记录他们在哪些地方以及如何使用PDA和无线设备。由于掌握了这些信息，企业的品牌建设和客户群经理就可以在产品开发的关键阶段向开发小组提一些中肯的新产品和业务套餐建议——如商务型或娱乐型浏览器界面设计——从而确保他们能真正满足关键市场目标客户群的需要。这些经理还帮助创建了将新产品销售重点放在目标客户“单元”上所需的销售计划。

客户规划。通过将从零售商处得到的数据与从供应商处得到的客户详情数据结合起来，企业可以显著改进其大客户计划。挖掘出来的这一信息宝库不仅可以用来确定特定于客户的、区域级的乃至商店级的产品范围、产品组合和定价目标（包括店内促销计划和优先事项），还可用于针对大客户的产品类别管理目标。

跨职能部门协作的重要性

只有在企业中的营销和销售专业人员能够很好地跨职能部门协作时，客户详情数据才能为关键决策提供决策依据。实现跨职能协作往往要求明确部门中的哪个人扮演与客户详情数据相关的关键角色。包括这样一些责任：将特定于渠道、区域、客户的详情数据融入到品牌、产品、包装和定价计划中，并生成大客户计划来帮助销售人员利用关于顾客的详情数据以及通过和渠道合作伙伴协作而得到的商业情报。

关键挑战通常不在于资源，因为企业中某些部门的人已经在做这些工作了。关键在于，必须确保这些人能够访问同一组数据，使用同一套做法，有适当的技能，并协调一致地工作。

一家轮胎制造商是这样达到目标的：这家企业从销售、营销到市场调查部门中精心选拔了一些人员，他们将把其“单元”级别的客户详情数据结合起来，以绘制渠道销售机会的一个综合视图。销售部门的成员从零售商那里收集大量数据；营销部门的人员执行购物行为调查；而市场调研组的同事则调查不同渠道的顾客并对结果执行联合分析。通过集成这些详情数据，此跨职能的团队确定了公司可以加价但又不会让消费者转向折扣销售渠道的几个产品系列。最后，该团队通过既定的品牌、销售和业务计划流程制定了客户计划，清楚地向每个客户阐述了由详情数据作为推理依据的定价政策变更理由。

试想一家将客户详情数据视为一项职能部门责任的企业，现在它想通过转变形成一种整个公司范围内的客户详情数据管理能力，从而享受到让各方参与所带来的好处。首先，必须有一种自上而下的全力投入——由执行总裁、营销总监和销售主管通力支持，并依照客户详情数据方面的通用做法和定义行事。执行总裁和营销总监扮演监管角色，解决有关品牌建设、渠道和区域优先级方面的冲突，和设定“单元”级别的增长目标，促进大家在客户详情数据方面使用通用语言，在衡量品牌或产品类别以及渠道、客户群、区域的绩效方面使用相同的指标。

如今，营销环境日益多样化，这带来了大量通过形成“单元”级别的客户详情数据并依之行动来制胜并超越对手的机会。为此，营销和销售部门必须首先创建一个客户详情数据网络，以调动合作伙伴来生成和分析适当的数据，然后将相关的能力嵌入到组织的关键规划和决策流程之中。