制造商主导的价值链成员企业间的利润配置模式分析

制造商主导的价值链成员企业间的利润配置模式分析

■ 武汉大学经济与管理学院  谢获宝  刘景艳

当今社会，单个企业之间的竞争已经让位于价值链之间的竞争，企业管理已突破自身范围扩大至上下游企业与最终顾客。传统的竞争战略过分强调企业尽可能降低自身成本以增加利润，这样容易引起制造商与供应商、销售商之间在利润配置方面的激烈冲突，削弱价值链整体的竞争力。顺应新环境，价值链上各成员企业只有在为顾客创造和传递价值的过程中兼顾各方的要求和利益，采取合理的利润配置模式，才能有效激励各企业在为自身目标努力的同时，实现价值链整体的目标。

价值链成员企业间利润配置的内涵

哈佛大学商学院教授迈克尔·波特认为：价值链是指企业进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，是一个创造价值的动态过程。后来约翰·沙恩克和菲·哥芬达超越企业内部的各项价值活动，认为任何价值链都应该包括从最初的供应商手里得到原材料直到最终将产品送到顾客手中的全过程。可见，价值链的任务是供应商、制造商和销售商相互配合，不断给顾客创造和传递价值，从而形成整个价值链的竞争优势。

价值链理论中的价值是顾客愿意为产品和服务支付的价格，用总收入来衡量，总收入则是产品单价与销售数量的反映。如果价值链所得的总收入超过创造价值过程中所花费的总成本，就会产生利润。

价值链整体所产生的利润能否在各成员企业之间合理配置，会直接影响到合作者的积极性以及价值链的稳定性。顾客能否认同和接受价值链所提供的产品和服务，是“价值”能否实现的关键。因此，只有以价值链中各成员企业及其活动在给顾客创造和传递价值过程中的贡献大小来配置利润，才能激励成员企业都以为顾客创造价值为目标，促使价值链整体给顾客带来更多的价值，从而形成竞争优势。可见，价值链成员企业间的利润配置就是指基于价值链竞争优势的打造，以及为顾客创造和传递价值的大小，依据各成员企业在价值创造过程中所做的贡献，对价值链所获得的利润进行分配的过程。                                    

在整个价值链活动中，销售商能够给顾客带来购买商品时的感知价值；供应商和制造商能够给顾客带来使用商品时的感知价值；服务商为顾客带来维修和服务时的感知价值。在配置利润时，应该确认顾客获得的各种感知价值来源于哪些价值活动，并根据这种感知价值给顾客带来的效用大小来为这些价值活动配置利润，也就在各成员企业间完成了利润配置。         

价值链成员企业间利润配置的冲突分析

价值链这个利益共同体的目标是利润最大化，但只要有利润便会存在矛盾，就其内部而言，各成员企业仍然是理性的个体，都想实现自身的利润最大化，这种对个体利润的追求便直接反映在对利润配置的关心上。在价值链整体获得的利润总额不变时，每个个体都想从利润总额中获得较多的份额，这就使成员企业在利润配置过程中产生冲突。

1.制造商与销售商之间的利润配置冲突

制造商把握着产品的质量和成本；销售商是价值链中最接近终端顾客的一环，掌握着第一手的市场信息。它们都想掌握产品和服务利润的话语权，从而有效地维护自身的利益。制造商对产品在研发、制造过程中应该产生的价值有自己的估计，认为产品在销售阶段的利润空间应该由自己决定，而不是销售商；销售商则认为自己比制造商更熟悉市场环境和了解顾客需求，应该由自己来决定产品的利润空间以及如何利用价格进行杠杆调节等，不希望受到制造商的干预或控制。因此，双方都是既想提高自身收入，又想减少自身所分摊的成本，利润配置的冲突由此引发。在微利经营时代，利润空间愈来愈小，两个利益个体在利润配置过程中的冲突愈演愈烈。

2.制造商与供应商之间的利润配置冲突

在价值链中，制造商比供应商更接近终端顾客，对顾客在产品质量、数量和技术含量等方面的需求更了解一些；相比来讲，供应商对自己生产的原材料和零部件在顾客价值中所占的比重没有清晰的评估，这就导致双方在供货价格等方面的冲突。在与制造商谈判时，供应商由于不能更好地把握市场发展趋势和顾客偏好而处于劣势地位，制造商会以原材料或零部件的性能落后于市场需求等为由尽量压低进货价格。此外，双方都想在不降低销量的前提下减少自身的库存，这样供应商和制造商都有可能受到存货过多或过少的困扰，导致原材料供给和生产的混乱。有时，供应商会要求制造商分摊更多的新型材料或部件研发费，而制造商也会要求供应商提高供货的及时性与灵活性，类似的成本分担问题都会成为双方冲突的焦点。

3.利润配置冲突对价值链整体竞争优势的影响

在价值链中，如果能够有效化解或减少各成员企业间利润配置冲突，就能通过资源的充分共享，减少从原材料供给到最终产品形成的整个过程中的总成本，缩短各中间厂商在生产过程中的提前期，加快对市场的响应速度，减少该过程中各厂商所面临的不确定性因素，从而实现整体的利润最大化。在这个过程中，每个成员企业都为价值的创造贡献了力量，由于上述利润配置冲突的存在，每个成员企业都只注重自身利益的追求，激化了各企业间的矛盾，加大了企业间的摩擦，使交易费用大幅提高，进而提高了终端顾客购买商品的价格，削弱了价值链整体的竞争力，其结果只能如常言所说：“捡了芝麻，丢了西瓜”，即为了个体短期内的小部分利益而牺牲了整体的长久利益。

在多个企业组成的价值链中，在关键资源或能力等某一个或几个方面拥有支配权的企业往往处于主导地位，笔者将其称之为主导企业。主导企业的存在能使价值链上的各利益相关企业具有统一的合作规范，使他们的步调趋于一致，从而提高整体效率；但这也会导致各个企业处于不平等的地位，即主导企业往往在利润配置中处于优势地位。主导企业的类型不同，制约利润配置的因素也会不同。工程机械行业中强大的制造商一般都是价值链中的主导企业，因此本文将从顾客价值导向视角出发，对制造商主导的价值链上各成员企业之间的利润配置模式进行分析。

制造商主导的价值链成员企业间的利润配置

制造商主导的价值链一般具有资本和技术高度密集的特点，如飞机、汽车、计算机、半导体和重型机械制造业等。制造商制造先进的产品，控制着上游的原材料与零部件供应商和下游的销售商。

为了方便分析，本文假定价值链中包括顾客、销售商、制造商和供应商四大参与者，并以各成员企业为顾客创造和传递的价值为依据，按每个环节对整体价值链的贡献大小来确定分享利润的权重。假定价值链为顾客创造的最大价值为V，供应商、制造商和销售商为顾客创造和传递的总价值分别为Vg、Vm 和Vs，则有：

 V = Vg + Vm +Vs                         （1）

顾客价值的实现就是价值链从终端客户获得了收入，因此V等于价值链从终端客户处获得的总收入。在总收入V已知的条件下，假设总收入中配置给供应商、制造商和销售商的权重分别为Wg、Wm和Ws（Wg + Wm+ Ws＝1），通过分析各环节给顾客创造和传递价值的多少，就可以确定出各自的权重：

Wg=Vg/V；            

Wm=Vm/V ；

Ws=Vs/V                                        （2）

1.供应商为顾客创造的价值

供应商创造的价值一方面包括原材料的成本以及根据行业平均利润率确定的利润，另一方面还包括竞争优势所带来的超额利润，主要来自自身原材料的成本优势、快速灵活地为制造商供货以及研发新材料等创新活动所产生的的差异化优势。在激烈的竞争环境下，超额利润是很难获取的，但如果价值链整体具有竞争优势，还是可以获得超出行业平均水平的利润率，否则就只能取得行业平均水平甚至更低的利润率。因此，供应商为顾客创造的总价值＝供应商总成本+供应商总利润 ，即

Vg=Cg + Pg                                    （3）

（Cg为供应商的总成本，Pg为供应商的总利润）

用Pa表示供应商获得的处于行业平均水平的利润，用Pe表示其获得的超额利润，则Pe可能为正也可能为负，因为企业有可能获得高于或低于行业平均水平的利润，这样：

Vg = Cg + Pa+ Pe                           （4）

由（2）式可得：                

Wg =（Cg+Pa+Pe）/ V                    （5） 

    Wg确定了，供应商在价值链中所获得的总收入也就确定了，那么其最终利润水平就取决于其自身的资产和核心能力状况。

2.制造商为顾客创造的价值

制造商创造的价值中包括向供应商采购所发生的成本，这部分价值是供应商为顾客创造的，为避免重复计算，在衡量制造商为顾客创造的价值时，应减掉Vg。则有：

Vm =Cm+ Pm-Vg                                （6）

（Cm为制造商的总成本，Pm为制造商的利润）

制造商的利润也应该由两部分组成，一部分是由行业平均利润率决定的利润P1 ，另一部分是由于制造商作为主导企业，由其所拥有的关键资源与核心能力而带来的超额利润 P2，由于主导企业的优势地位，P2一般是正值，而且Pm= P1+ P2。则有：

Vm =Cm+P1+P2-Vg                    （7）

   由（2）式可得：

Wm=（Cm+P1+P2-Vg）/V          （8）

同理，Wm确定了，制造商在价值链中所获得的总收入也就确定了，那么其最终利润水平也是取决于其自身的资产和核心能力状况。

3.销售商为顾客创造的价值

销售商的总收入中包括供应商和制造商创造的价值，因此在计算Vs时，应将Vg和Vm减掉。用文字表述为：销售商为顾客创造的价值＝销售商的总成本+销售商的总利润-Vg - Vm

即    Vs = Cs + Ps-Vg-Vm             （9）

（Cs为销售商的总成本，Ps为销售商的利润）

销售商的利润包括两部分，一部分是获得行业平均利润率水平下的利润 PⅠ，另一部分是来自高效的营销策略、特殊的销售渠道或者个性化的售后服务带来的超过行业平均水平的利润PⅡ，且PⅡ也是可正可负，而且：Ps = PⅠ+ PⅡ。则有：

Vs = Cs+ PⅠ+PⅡ-Vg-Vm      （10）

由（2）式推出：

Ws＝（Cs+ PⅠ+PⅡ-Vg-Vm）/V （11）

由上面的分析可以看出，通过（5）、（8）、（11）式可以分别确认Wg、Wm和Ws后，各成员企业就可以依据各自的权重来分配终端客户愿意支付给整个价值链的收入。每个企业在获得应得的收入以后，减去自身的成本，剩下的就是利润。如果该企业能够具有成本优势和差异化优势，那么它的利润既包括行业一般利润率决定的利润，也包括取得的超额利润；如果某企业并无特别优势，就只能获得一般水平的利润；如果某企业使价值链在该环节处于劣势，那么它应该获得低于平均水平的利润，甚至亏损。

4.成员企业间的利润协调

制造商主导的价值链中,销售商和供应商相对被动地执行制造商的价格政策。在这种模式下，制造商应该考虑整体利润的创造，主动协调和平衡各企业的利益，避免利益一边倒的现象发生，以提高价值链的整体竞争力。若制造商不给销售商足够的利润空间，销售商将没有足够的资金维持营销网络，直接影响到产品的销量，自身利润也会因此减少。为了生存，销售商甚至不得不侵吞制造商提供的市场运作费用，这又会严重影响产品的销量。同样，如果供应商在原材料和零部件上的研发投入和供货灵活性等方面的投入得不到应有补偿，那么制造商获得的原材料和零部件的质量和先进性将会受到影响，整个价值链的竞争能力和盈利水平都将被削弱。

对于销售商，制造商可以采用激励机制，若销售商超额完成销售任务，应该给予一定的奖励或提成；制造商还要为销售商的市场运作提供足够的资金，适当分担销售商的运作成本，还可以采取提供赠品、售后服务等方式给予销售商以支持。对于供应商，制造商要与其积极沟通，为其反馈市场需求信息，指定研发方向，并适当分担其研发费用；还可以提供其他方面的支持，帮助其改进管理模式，提高供货的及时性和灵活性。

因此，在制造商主导的模式下，价值链的利润配置应该以为顾客创造和传递的价值为基础，再根据具体情况对各个参与者对价值创造的贡献度进行调节，以使所有成员企业都能得到合理的回报和激励，使价值链更加稳定，巩固和加强整体价值链的竞争能力和盈利水平。

结论与建议

价值链上的各成员企业是利益共同体，虽然会不可避免地面临利润配置的冲突，但要采用科学合理的方法缓解冲突，保证价值链的和谐和高效运行。在买方市场的条件下，价值链的利润配置要以为顾客创造的价值为导向，通过确认各成员企业为顾客创造的价值大小来确定各自的利润多少。在此基础上，为了价值链整体目标的实现，价值链上的主导企业还应该采取相应的手段或措施，对各利益相关企业的利润水平进行有效协调，激励其在争取自身利益的同时更好地为整体的目标服务。基于上述研究，笔者提出以下几点建议。

第一，价值链所有的成员企业都应该明确，价值链成员企业是一个利益共同体，共同的利益大于相互之间的冲突。而且，利润创造是利润分享的基础，利润的合理分享是进一步创造利润的保障。

第二，价值链的竞争能力和创造利润的能力取决于价值链整体为客户创造和传递价值的大小，终端客户感受到的是价值链整体的服务水平，而不是价值链中单个成员企业的状态。因此，每个企业都应该和其他企业一起努力，更多地为客户创造和传递价值。

第三，价值链各个成员企业分享利润的多少取决于它们在为客户创造和传递价值过程所承担的责任，以及所做出的贡献。

第四，价值链中的主导企业不仅要善于调度相关企业的资源为己服务，而且要在整合资源创造利润的基础上，主动维护好各个参与者的利益，在各个成员企业之间有效配置利润，从而充分调动各方的积极性。

第五，作为价值链中的成员企业需要正确定位，找对价值链的主导者，不断评估自身在价值链中的位置和作用，在做出贡献的基础上主动维护自己的利益，分享自己的应得利润。