中国制造业的国际化“陷阱”

中国制造业的

                  国际化“陷阱”

■ 北京正略钧策管理咨询公司  艾西南

艾西南

北京正略钧策企业管理咨询有限公司的前身是北京新华信管理顾问有限公司，是中国本土最具规模和实力的管理咨询公司之一，成立于1992年，曾为国内外多家公司做过咨询，并获得了亚洲开发银行（Asian Development Bank）和世界银行（World Bank）的正式咨询资格。艾西南，主要研究方向为公司战略、组织管控、财务管理、人力资源等，曾涉及领域主要为生产管理、投资银行和公司运作等；行业专长为制造业、金融业等。

2001年年底，中国历经了10多年的努力，终于成功地加入了世界贸易组织WTO。在这种大背景下，我国许多怀着“工业强国”梦想的优秀制造业企业产生了强烈的国际化冲动，在尚未规划好自己的国际化战略思路及战略实施路径时，就带着浪漫主义的情绪和理想主义的气慨踏上了国际化的征程。令人扼腕心痛的是许多原本非常优秀的企业却演绎出了诸多“出师未捷身先死”的悲剧。在当前工程机械企业也高扬着国际化的旗帜，试图实现自己的国际化之梦的时候，我们有必要将中国制造业企业在国际化进程中的得失归纳总结，以避免重蹈覆辙。

TCL集团的悲情“西行”

中国流传着一个唐僧“西行”取经的故事：大约1400年前，唐朝高僧（即唐僧）为了实现取得“真经”的战略目标，曾采取了国际化的战略，带着3个徒弟踏上了漫漫“西行”的征途。尽管唐僧手下有孙悟空那样能力超常的优秀员工，还是历经了“白骨精”式的诱惑和陷阱等无数的艰难险阻，白骨精沸腾的“油锅”曾让唐僧这支西行大军生死两渺茫……

广东惠州TCL集团的崛起的确不容易，外有日本家电霸王的打压，内有四川长虹和青岛海尔的挤压。TCL成功地在电话、电视和手机等3个家电行业的细分市场中后来居上，并迅速抢占了国内霸主地位。当了“霸主”后的李东生，开始“不安于现状”，产生了成为家电行业第一家“跨国”企业的愿景。

“人有多大胆，地有多大产”，李东生为TCL描绘出了1500亿元销售收入的宏伟目标。在TCL集团，几乎所有的员工对李东生的一句“口号”耳熟能详，这句振奋人心的口号是：TCL集团在未来3～5年内要建立起多媒体电子和移动通讯终端产品的全球竞争力，家电、信息和电工产业建立国内领先优势，创建具有国际竞争力的世界级企业，在2010年前销售收入突破1500亿元。

销售收入突破1500亿元！李东生的这句口号似乎成了TCL集团的战略目标。李东生提出这句口号时，TCL集团的年销售收入还不到200亿元，年净利润不到5亿元，总资产收益率不到3％，只要有起码常识的人都不会认为1500亿元是一个可行性的战略目标，充其量只是一个愿景！但是，李东生却不是这样想的。

为了实现1500亿元的梦想，TCL集团匆匆地踏上了其“西行”的国际化征程，目的地是法国。

为了筹集西行的“盘缠”，2003年12月李东生在中国大陆资本市场率先制造了“集团整体上市”的新概念，筹集了20多亿元。盘缠落袋后，在没有咨询外部专业机构的情况下，他就带着TCL公司内部的几个人，孤胆英雄式地踏上了未知的“西行”旅程。

李东生认为，TCL的国际化就是产品生产环节的国际化，收购境外工厂是TCL集团国际化的第一步。2004年1月，TCL并购法国汤姆逊彩电业务，共同成立TCL－汤姆逊电子有限公司（简称TTE）；2004年4月，TCL又并购了阿尔卡特移动电话业务，成立了TCL－阿尔卡特移动电话有限公司（简称TAMP）。

这两项国际化收购，几乎花完了TCL集团上市募集的所有资金！然而，法国的生产工厂给TCL带来了什么？根据TCL集团对外公开披露的资料，TCL集团2004年合并报表后的净利润仅为2.45亿元，较2003年度的5.71亿元大幅下降。2005年TCL集团全年亏损额超过15亿元，相当于TCL辉煌时期4～5年的全部经营利润。截止2006年9月30日，TCL集团欧洲彩电业务亏损30多亿元。在不到3年的时间内亏损总额约为40亿元，而TCL在历史上最好的年景是2003年，即国际化前一年，年净利润也只有5.71亿元。

2006年10月底，TCL终于无法支撑亏损，宣布TTE欧洲业务开始重组，重组的主要内容包括：终止OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动，“择机变现”TCL－汤姆逊欧洲的资产及库存。除此之外，TTE还将关掉在欧洲的8家销售公司中的6家，并逐步减少向汤姆逊公司所属昂热工厂发出的生产订单。

欧洲工厂裁员的补偿标准是世界上最高的，此次重组的预估成本为13亿元（即9000万欧元），加上前面的亏损，TCL集团的这次“西行”付出的代价大约为50多亿元！

李东生曾经向中国大陆投资者誓言要在18个月扭转亏损的趋势，最后只能成为一句空话！受伤过重的雄鹰，不管它曾经如何矫健，也不管它理想如何远大，现实就是现实，面对“长空”只能是一声叹息！

李东生对中国企业国际化有他的“个人理解”，他把中国制造业企业的国际化理解为“制造环节”的国际化。把电视机和手机这些接近饱和的产业的制造基地建到欧洲去，恰恰没有遵循世界产业转移的经济规律：制造业的转移趋势是从发达国家转移到发展中国家。

李东生的西行与唐僧一样，在陷阱中饱受了无数的磨难，但并没有完全消逝掉他的雄心壮志，2006年他发表了一篇影响很大的文章《鹰的重生》。人们会猜想，李东生能够从西欧沸腾的“油锅”旁获得重生吗？即使获得了重生，这只受伤的雄鹰还能象往日一样“鹰击长空”吗？

对于一家原本优秀的企业，如果是出现了管理上的细节性错误，它是完全可以重生的；然而，如果是战略性错误，可能就无力回天了！选择从生产环节开始国际化，这是TCL集团国际化战略路径的严重失误，它所付出的代价可能不仅仅是50多亿元的真金白银！

联想集团的挥师“东进”

在中国，只要摸过电脑的人，都知道联想集团、柳传志和杨元庆。

从无到有，从小到大，一手缔造联想集团的柳传志有一句名言：“中国要成为世界性的强国，必须有一大批知名的跨国企业，联想一定要成为国际上的金字招牌，成为民族企业的杰出代表，实现科技报国的理想”。作为柳传志接班人之一的杨元庆也有一句名言：“我们将以坚定不移的决心，打造一个属于中国人的国际化品牌，为中国民族企业争光”。

夹杂着民族情节和政治热情，联想集团以国际化的名义，开始了其“东进”的征程。2004年12月8日，联想集团宣布以17.5亿美元（即145亿元人民币）的代价收购了IBM公司的PC机业务。通过这一国际化动作，实现年销售收入约120亿美元的规模，成为世界第三大PC机生产厂商。2005年1月，当杨元庆“随军”将其办公室搬到美国纽约的时候，迎接他的是国际化的辉煌成果，还是进入沼泽之地的茫然和忧郁？这一切，可能只有他本人才知道。2005年1月上旬，IBM发布报告称，1个月前签署协议出售给联想集团的PC机业务，在过去3年多来一直处于亏损状态：2004年上半年，IBM个人电脑部门亏损1.4亿美元；2003年亏损2.58亿美元；2002年亏损1.71亿美元；2001年亏损近4亿美元。对于这个年亏损额以“亿美元”为单位来计量的国际化工厂，杨元庆能够让它“起死回生”吗？

柳传志认为，IBM公司的PC机业务之所以亏损，是因为IBM公司是穿着“西装”（即指高工资成本的美国工人）卖“油条”（即指微利的PC机业务）。实际上，当杨元庆把办公室搬到纽约之后，不仅没有使IBM原来的生产工人脱下西装换上中山装，反而是杨元庆脱下中山装换上了西装，在美国组装电脑的成本能够比在中国组装的电脑成本低吗？

TCL在法国已有前车之鉴：要让欧美工人脱去西装的成本是何等高昂！管理欧美穿西装的“工人阶级”要比管理中国穿中山装的“工人阶级”难多了！对于穿西装的工人，“请神容易送神难”。

联想集团收购IBM公司PC机业务的消息被证实后，“IBM公司”在纽约证券交易所的股价上升了，而“联想集团”在香港联交所的股价却下跌了。这是国际资本市场对联想集团把生产车间转移到美国的基本判断和对联想本次生产环节国际化的评价。

台湾明基折戟“德意志”

如果我们认可TCL集团李东生是“雄鹰”式人物的话，那么台湾明基李     耀就属于“战机”式的人物，他比李东生更加矫健，更加有力，飞得更高，看得更远！

很多人习惯性地把中国大陆企业的失败不分青红皂白地归结为“管理水平低下”！但是，对于台湾明基这样的公司，无论如何不能把它归类为“管理水平低下”。就是这样一家世界级的华人企业，在它的国际化战略路线发生失误的情况下，也是深陷泥潭，无法自拔。

成立于1984年的明基，在2004年销售收入已经达到50亿美元。明基的辉煌是最近10年的辉煌，李     耀为此做出了杰出的贡献。1991年，从瑞士洛桑管理学院MBA毕业后，李     耀开始担任明基公司的总经理。1993年，李     耀将明基的生产基地建在苏州。苏州的工人为李    耀“生产”出了巨额的利润。1996年，李     耀坚持要在中国做手机研发，受到了时任董事长施振荣的反对，但最终大获成功。2001年，李     耀开始从“代工”转向品牌生产，毅然宣布自创品牌“BenQ”。2002年，李    耀从施振荣手中接过了明基董事长的位置，明基进入了一个迅速扩张的时期。在中国大陆研发和生产手机的战略定位，让李    耀在明基公司建立了赫赫战功！

名义上，明基是台湾企业，实际上，明基是真正的苏州企业。苏州，让李     耀成就了他在瑞士洛桑管理学院时的理想。但是，在苏州成功之后，李     耀的战略思路发生了变化，他像李东生一样选择欧洲作为其新的生产基地，他像杨元庆一样选择了收购国际著名公司生产车间的方式。

德国西门子，是一个拥有100多年历史的企业，凡是使用过电子产品的人几乎没有人不知道“西门子”这个品牌。李     耀的猎取目标锁定在西门子的手机业务。2005年9月，明基公司以3.5亿欧元（约48亿元人民币）收购德国西门子的手机制造部门，一跃成为全球第四大手机制造商。但是，一年之后的2006年9月28日，由于陷入不断增加的亏损及股东方的压力，明基公司不得不宣布，停止向其德国手机子公司BenQ Mobile注资，并将这家子公司申请破产保护。西门子的手机业务部门就像一个巨大的“财务黑洞”，无休止地吞噬着明基公司的资本！

按照李  耀当初的设想，预计明基2005年第四季度亏损1.5亿欧元，2006年亏损5亿欧元，并在2006年年底实现扭亏，除掉西门子补贴的2.5亿欧元，至少还要亏损4亿欧元。公司决定安排两倍的亏损额，即8亿欧元（约合人民币100亿元）。而到2006年年底，原来以双倍预计设定的“亏损准备金”已全部耗尽！每天平均亏损180万欧元（约合人民币2400万元）！

在李     耀的想象中，以西门子100多年的历史和巨大的规模，它的管理系统应该是非常好的。但真实的情况与想象有很大的落差。由于工会组织的反对，西门子内部管理无法推行办公自动化，仍在沿用20世纪80年代的人工手段，工会组织认为办公自动化可能减少对雇员的需求。由于信息系统的落后，导致西门子会计系统提供的数据一般要滞后2个多月，经营决策缺乏及时的信息支持。

西门子手机业务对外宣传的美丽光环，成为明基踏入德国的一个“陷阱”，它在中国苏州10年苦心经营创造的财富因为错误的战略而一夜之间化为乌有。

要想从陷阱中拔出来，除了已经亏损100亿元的成本之外，还会付出许多目前无法计量的代价。

“生产环节”的国际化是中国制造业国际化的“陷阱”

中国制造业国际化的方向是正确的，但问题的关键是选择什么样的国际化战略路径。

制造业的价值链分为3个基本环节：一是技术研发环节，二是生产制造环节，三是市场销售环节。我国许多制造业企业首先把“生产制造环节”进行国际化，这种做法是中国企业对欧美发达国家把生产制造环节“中国化”的简单模仿，采取了中国企业生产制造环节的“欧美化”，简单地认为制造环节的欧美化就是中国企业的国际化，这是错误的。欧美企业的中国化是利用中国在制造环节的比较优势。反之，这种优势就不复存在。

中国制造业企业的国际化，应当首先是技术研发环节的国际化，其次是市场销售环节的国际化，最后才是生产环节的国际化。需要注意的是，生产环节的国际化不是要把中国的生产车间移到欧美去，而是要移到比中国更具成本竞争优势的地方去！