“人才观”将决定企业信用管理事业的发展

代理商发展到一定阶段，风险控制就成为了企业生存下去的命脉，而信用管理则是保持“命脉”生机的要术。

 

代理商企业中从事信用管理工作的部门在每个企业名称和定位不一，从名称中也能感觉到企业对信用管理的态度、认知程度与深度。比如债权部、法务部、法律部、风险部、资产部、资产管理部及贷后部等，还有少数代理商设立独立的担保公司、资产管理公司等。按照企业对这些部门的定位不同，部门所处理的日常事务或所管理的债权种类也不同，有些还充当了处理质量服务纠纷、纠察、合同审查、法律诉讼等，和信用管理相关联的事务。总归来讲，这些部门主要处理债权回款、风险预防和风险处理等方面的事务，而这些又都是信用管理学研究的主要范围。为了体现在债权产生之前就介入到管理流程，笔者将这些部门统称为信用管理部门，部门从业人员统称为信用管理人员。

信用管理学在国内发展起步较晚，人才较为缺乏，再加上工程机械行业的信用管理业务较为特殊，不为人们所熟知。所以比较难以从人才市场上招聘到合适的人才，即便招到，因其不了解行业和业务流程，还需要花费至少几个月的培养时间，其才能胜任实际的工作。伴随着2010年工程机械市场销售的井喷，每家代理商都深忧招不到需要的人才，其中信用管理类更是严重紧缺。

信用管理从业人才的困局

企业管理、设备、客户、风险点和销售方式等特征决定了工程机械行业的信用管理业务具有债权量大、工作特殊和客户群体复杂等特点。此外，信用从业人员普遍缺乏信用管理理论知识，企业对信用管理部门的重要性认识程度不同，导致信用管理部门从业人员层次普遍较低，难有大的作为。

绝大多数代理商老总把信用管理部门人员定位成帮公司要钱的，你帮我要钱，我就发给你工资和奖金，要不回来钱就罚款。代理商经常考虑如何招聘到好的业务员和职业经理人，如何留住销售人才、不被别的企业挖走，鲜有企业老总设身处地为信用管理人员考虑过，进而谋划过他们的职业规划。

实际上，由于上述种种原因，一名优秀的信用从业人员除了应付高强度的工作外还失去了很多。一名尽职尽责的信用管理人员在外面没有朋友；学历和素质较高的信用管理人员不屑于与较低层次的客户群体打交道；大多数企业没有给信用管理人员和销售人员同样的待遇，信管人员内心得不到平衡。反过来，销售人员除了薪酬高以外，通过业务的发展，能够认识到越来越多的客户，结识越来越多的朋友，掌握越来越多的资源，如果认为公司对自己不公，随时可以跳槽或单干，“身价”马上就能翻翻。

MBA教育的鼻祖哈佛商学院认为，作为一名员工，每个人都有生存、发展和交往的需求。代理商企业满足了信用管理人员哪些需求？笔者认为，要想长期挽留住信用管理人才，信用人员在交往的需求无法满足的情况下，必须提高其他方面需求的满足，也就是要通过提高岗位业务待遇来实现员工的生存需求，通过提高职业优越感或成就感来满足发展需求，这样才能弥补信用人员的心理缺失，才能很大限度地预防信用管理人员职业违规情况的发生。

以上笔者阐述了信用从业人员的现状，就是希望企业在有条件的基础上，提高信用人员的业务待遇或职业优越感。笔者并不是说企业必须对信用从业人员加薪和升职，企业可依据自身的实际情况，针对信用管理人才的需求点，选择一点进行充分的发挥，或者提高业务待遇，或者提高职业优越感。

提高信用管理人员的业务待遇

一个合格的信用人员为企业创造的价值分两块，有形的价值和无形的价值。有形的价值体现在应收账款的快速回收和为企业追回融资损失等以数字计算的价值，无形的价值则体现在法律风险和企业呆坏账损失的预防、内控制度的建立、客户危机纠纷的处理等多方面。所以，上规模的代理商必须设立专门信用部门或者专人负责客户信用的管理。

同样，不尽职的信用管理人员也会为企业带来有形和无形的损失。

比如一些信用管理人员该管的不管、该催的不催，甚至进行商业索贿、受贿、与客户沆瀣一气，包庇客户、纵容客户的拖欠以及制造或放任呆坏账的发生。有时，渎职的信用人员为企业制造的看不到的损失非常巨大。

结合前文，成为一名尽职的信用管理员工，长时间保持对企业忠诚尽责的心态，是比较难得的。笔者认为，代理商在具有一定实力的基础上，应该对处于信用管理岗位的员工给予合理的待遇。合理的待遇体现在多个方面，并不是简单地增加基本工资，企业可以制定一个能和销售业务奖金相平衡的信用管理考核体系。具体对于信用管理部门和人员怎样考核，还要结合各企业的内外部综合因素，代理商老总能够实现从原先的“只有销售才能创造利润”到“只有销售才可能创造利润，只有信用管理才能真正实现利润”的思想转变。

增加信用管理人员的职业优越感

信用管理人员在代理商公司中，打交道最多的是业务员，虽然销售业务员与信用管理人员不属于同一个职业领域，不具有可比性，但在实际情况中，业务员和信用人员之间潜意识地相互攀比是很常见的。经常是信管员不服业务员，业务员也不服信管员，之间很难达到一种平衡，两个部门发生磕绊是常有的事，作为企业决策层也是左右为难。

为达到信用人员与业务人员的平衡，笔者认为，如果企业无法对信用人员提供与业务人员持平的奖金考核体系，那么必须得有相应的职业优待。职业优待的举措可包括：信用管理部门由总经理直管、增加培训或学习机会、提高费用报销标准、配备个人电脑或车辆等。这些能让信用人员感觉自己的地位和业务员不一样，虽然工资不高，但职业有前途，很受企业重视，属于企业的核心重要机构的成员，这样他们才能获得内心的满足，安心尽职地工作。

总之，业务管理首先是人员的管理，只有人员的基本需求得到满足，才能调动员工的积极性，进而调动部门的积极性，才能建立好全员信用防控体系的基础，再配合一系列制度化的建设，才能真正将代理商在信用管理方面的软实力做强。这时企业就能把信用管理从负担转化为竞争优势，再通过对外提供更低交易商务条件的方式，从而在市场竞争中获得绝对的竞争优势，为企业的长期快速发展提供充足的动力保障。