企业过冬的财务策略

企业过冬的财务策略

■  谢获宝

这几天在外面出差，气温骤降，身体和内心都感觉冷飕飕的。回房间赶快打开箱子，希望加件衣服，恰巧没带什么厚衣服，心中压力倍增。这不过是件小事，到商场买件合适的衣服穿上便可。企业过冬的问题和难度可就大多了，很多企业需要买衣服过冬，然而他们兜里没钱。面对世界性的金融危机，企业过冬的财务策略是什么？本文给出一些建议。

企业已经或正在进入寒冬   
目前，不少企业手头压的高价库存过多，使企业的经营进入寒冬。大量资金被库存占压，企业不组织生产，资金无法周转；企业组织生产，亏损更加严重，现金更加紧张。现金紧张的冬天，企业感觉真冷。
不少企业因为应收账款太多，在经济不景气的条件下，支付能力极其有限，使债权企业资金无法正常周转，企业经营陷入寒冬。在过去一段时间我国经济的景气度过高，太多企业对未来的预期过高，对经济环境的判断过于乐观，不少企业不断放宽信用条件，赊销金额持续增长，应收账款占销售收入的比重过高。企业的资产结构不合理，企业的经营质量严重下滑，随着经营规模和销售规模的扩大，资金压力不仅没有缓解，反而逐步加大。目前世界性金融危机爆发，中国经济增速快速回落，不少企业深陷经营泥潭，支付能力急剧下降，债务企业陷入困境的同时，债权企业也因资金无法有效周转而陷入寒冬。缺乏现金的冬天，企业的感觉会更冷。
不少企业在建工程过多，固定资产投资过度，建成后缺乏订单，企业无法组织生产，一方面太多资金被占压，另一方面必要的现金流无法获得，企业资金紧张，企业经营陷入寒冬。随着市场环境急转直下，行业供给严重大于需求，产品价格大幅下降，企业生产无法获得预期利润，不少企业甚至处于生产越多亏损越多的状态。国内几家大中型钢铁企业固定资产投资已经完工，然而无法按时安排正常生产，企业的损失可想而知。
另外一些企业面对国际国内需求大量下滑，订单急剧下降，销售收入锐减，生产无法正常安排，企业维持和发展的资金难以获得，企业正在进入寒冬。
尽管中国政府正在采取各项积极措施，通过增加投资和拉动内需，通过减免税收、增加补贴，通过降息、减少准备金率，努力增加货币供给，从而推动经济增长，维持经济发展，在这种大势面前我国的工程机械企业已经从中看到亮光，但是，轻言寒冬已过恐怕还为时过早。如何应对寒冬，成为寒冬过后的“剩者”（继续存活下来的企业），需要采取“现金为王”的临时性经营策略。下面给企业实施“现金为王，剩者为王”的经营思想提出一些有效的财务策略。

我国企业过冬的有效财务策略
除了涉及严重的法律问题而使企业死亡和企业自主选择关闭外，企业死不死主要取决于现金断不断。一个企业盈利水平的暂时性下降，甚至亏损，一个企业短期资产负债率较高但是资金周转正常，这个企业是不会死亡的。然而，一个企业现金流断了，企业就死亡了。如何确保企业不死，如何落实企业“现金为王，剩者为王”的经营思想，企业可以在财务上采取以下策略。
（1）确立“在有钱的时候筹钱，而不是等到没钱的时候求人”的财务筹资策略。企业越有钱，银行越喜欢你，越愿意与你交往；企业越没有钱，银行越怕与你交往。银行这么做是可以理解的，银行获取利息不多，取得利差更少，获得盈利就更不容易。不仅银行愿意与资金宽松的企业交往，股东也愿意给风险在可控范围内的企业追加投资，供应商愿意给资金有保障的企业赊销，顾客愿意给资金有保障的企业提供支持。各方当事人之所以愿意与企业交往，提供资金方面的支持，是因为企业资金周转好，企业财务风险小，企业具有支付能力。一旦企业资金紧张，财务风险增大，支付能力受到怀疑，各方当事人对企业资金方面的支持可能就会迅速丧失，股东不愿意追加投资，银行不愿意增加贷款，供应商不愿意提供赊销，顾客不会给予支持，因为各方都怕遭受损失。大家之所以给你资金支持，是因为大家相信你有钱，你有支付能力、偿债能力和盈利能力；大家不愿意给你资金支持，是因为大家不相信你有钱，认为你没有支付能力、偿还能力和盈利能力。因此，企业要确立“在有钱的时候筹钱，而不是等到没钱的时候求人”的筹资活动策略。如何做到这一点呢？企业管理层需要基于过去和现在对企业经营状况和外部经营环境进行评估，始终保持面向未来进行现金流预估，估计未来一段时间的现金流入量和现金流出量在金额上的匹配性和在时间上的匹配性。如果估计到未来一段时间有较多的资金剩余，应该为其寻找出路，增加企业的盈利水平；更为重要的是，如果估计到未来一段时间企业具有较大的资金缺口，则应该在企业有钱时筹集未来经营和发展所需的资金，确保公司现金不断流。可见，企业现金流的管理是面向未来的预估和应对策略管理，而不是简单地评价过去。企业管理层采取这样的财务策略，才能保持企业现金管理与外部环境之间的动态适应能力，使企业健康成长，减少企业遭遇严冬的可能性。
（2）确立“执行动态的投资项目审批和投资项目实施的策略，保证投资活动对资金需要的适度弹性”的财务投资策略。投资活动周期长，对资金的需求量大，对企业未来的发展方向、竞争能力、成本水平、盈利水平和风险水平都有重要影响。投资项目选择不当、投资节奏安排不好都会对企业形成致命的影响。投资的本质是企业安排资金和其他资源对未来市场需求的事先反应，最好的投资就是项目完工投入生产时，预估的市场需求如期出现。然而市场需求是一种预测和估计，面对高度不确定的环境，市场预测难以做到准确可靠。另外公司未来的资金状况也极易变动，资金的流入和流出预计数与实际数可能会有较大偏差。企业未来资金状况的不确定性和市场需求的不确定性，使公司投资及其对资金的需求充满变数。因此，企业要确立“执行动态的投资项目审批和投资项目实施的策略，保证投资活动对资金需要的适度弹性”的投资策略。         
如何落实这一策略呢？首先，企业要加强对外部经营环境的分析与检测，坚持以市场导向和战略导向为指导进行投资项目的选择。对外部环境分析越到位，投资失误越少，投资效果就越好，企业未来创造现金流的能力越强，企业就不会因为资金短缺或断流而陷入财务危机之中。其次，投资预算和项目审批时需要将项目分为不同类别，有些项目审批后就可以立即执行，有些项目审批后可能需要一段时间才能执行，而且项目动工前可能需要董事会再次确认，董事会可以根据外部环境变化，做出确认或否定的决定。比如一家上市公司在资本预算审批中就将投资项目分为三类：一类为审批后可以立即执行的项目，这类项目对资金的需要比较刚性；一类为董事会原则上审批同意的项目，但是开工前需要董事会再次确认，这就可以加大资金安排的弹性，使项目对资金的需求具有灵活性；一类为具有较高变数的项目，董事会认为如果公司增发股票成功，按期获得投资所需的资金，增发股票的相关项目予以实施，否则这些投资项目的投资时机需要重新认定，以免过多的投资将企业的资金扯断。再次，企业进行投资时应尽量采用“串联性投资”的方式，少用“并联型投资”的方式。所谓“串联性投资”就是，如果有N个项目需要投资建设，那么先建设N1项目，N1项目完工后尽快启动N2项目，如果N1项目投资建成后，企业资金紧张，企业可以暂缓执行N2项目，依次类推，先后分别实施N1、N2、N3等项目，这样投资活动始终保持适度弹性；所谓“并联性投资”就是，如果有N个项目需要投资建设，那么N1、N2、N3等项目同时上马，这样投资活动对资金的需要就缺乏应有的灵活度，最可怕的事就是所有项目投资建设过程中资金突然极度紧张，资金断流的可能性就很大，所以我们一定要避免“有条件上，没有条件也要上”的投资活动的管理方式。只有投资活动没将现金流扯断，“现金为王，剩者为王”的财务管理策略才能真正落到实处。
（3）确立“急需资金时坚决舍弃企业非主业业务，以便筹资应急资金”的财务管理策略。企业的发展不可能是一帆风顺的，面对目前世界性的金融危机，不少企业资金极度紧张，安排和处理不当，资金就会断流，企业就会死亡。有些地产商经理心情焦虑地问笔者：“地产价格到底跌到什么程度，跌到什么时候？”笔者的回答是：“对于地产商目前的状态而言，不是价格跌到哪里的问题，而是房子卖不卖得动的问题。房价不跌，只要房子卖不动，企业照死不误；房价跌到一定程度了，只要企业将房子卖出去，地产企业就应该不会死掉。因为只有出售，才有现金，有现金企业才能为王，企业才不会死掉。”短期资金的良好调度，保持现金不断流，对于企业生死存亡起到至关重要的作用。在企业急需资金的时候，企业应该毫不犹豫地放弃对利润的追求，要以活下去为首要目标。这时企业一定要敢于舍弃非主业业务，即使在亏损、甚至遭受较大亏损的条件下也要敢于出手，舍弃一部分眼前利益，筹集企业的应急资金，才能达到“留得青山在不愁没柴烧”的结果。

在严冬中，企业家们应该牢记只有实施“现金为王”的财务策略，才能实现“剩者为王”的应对危机的目标。愿我们的企业在严冬中多加保重，一路走好！