正确的战略定位 使企业更具生命力

正确的战略定位

               使企业更具生命力

■  武汉大学经济与管理学院  谢获宝  黄 娟  沈 思

谢获宝

谢获宝，武汉大学经济学博士，中南财经政法大学会计学在站博士后，美国西佛罗里达大学访问教授。现任武汉大学经济与管理学院教授、EMBA项目教授，华新水泥等上市公司独立董事。目前主要研究企业价值创造和价值管理、预算和成本控制、财务报表分析和会计信息利用等问题，已在《会计研究》、《中国工商管理》和《武汉大学学报》等发表论文近60篇，出版著作8部。

面对将时间和速度看得越来越重的消费者，如果一个铁路运输企业只将自己的经营视野放在铁路运输领域，它将难以存活；一个铁路运输企业如果将运输作为自己的业务领域进行定位，必然会感受到航空和高速公路运输给自己带来的强大压力，然后持续提升自己的速度和服务，给自己赢得生存和发展的空间。将自己定位于“工程机械产品的提供商”或“工程施工问题解决方案的提供商”，工程机械企业的命运也会大不一样。定位的思想告诉我们：任何一个企业在生存与发展的过程中，不是竞争对手淘汰了它，而是不恰当的定位使自己出局。本文从企业战略定位与企业生命力的内在关系出发，结合实际案例分析正确的战略定位对企业延续生命力的积极作用。

战略定位和企业生命力的含义及其相互关系

从战略角度研究定位问题的代表人物是美国哈佛大学商学院的迈克尔E·波特教授 。20 世纪80 年代，波特在理论界研究和企业界实践的基础上，提出分析产业结构和竞争对手的理论与方法，形成了著名的定位学派。波特认为，战略定位是企业竞争战略的核心内容，形成竞争战略的实质就是要在企业与其环境之间建立联系。尽管企业环境的范围广泛，涉及社会、政治、经济、历史和文化等因素，但企业环境中最为关键的部分就是企业参与竞争的一个或几个产业的状况，产业结构强烈地影响着市场竞争规则的建立以及企业竞争战略的选择。因此，一个企业的战略目标就在于使企业在产业内部获得最佳位置，并通过影响和作用于各种市场竞争力量来保护这一位置。

企业生命力可以简言为适应环境变化的、生存及发展的、新陈代谢的自组织力。企业生命力主要是在意志、形态、组织、素质、交流和反馈等6个方面的自组织统一，它是通过本体的协调发展来适应环境变化，最终体现在发展的自由上。企业生命力的6个方面也会在竞争中折射反映出来。在制定企业发展战略规划和企业经营策略规划时，所针对的6个方面的具体内容完全不同。企业在研究制定发展战略规划时，是从企业发展态势的主线去把握企业生命力的意志、形态、组织、素质、交流和反馈等方面。因此，它是把6个方面放在“趋势—态势—优势”三维坐标中。企业在研究制定经营策略规划时，是从企业竞争优势的主线去把握生命力的意志、形态、组织、素质、交流和反馈等方面的具体形式。因此，它是把6个方面的具体形式放在“竞争环境—目标—措施”三维坐标中。美国管理思想家伊查克·麦迪思把企业生命周期形象地比作人的成长与老化，把企业生命周期细分为孕育期—婴儿期—学步期—青春期—盛年期—稳定期—贵族期，每个阶段的特点都非常鲜明。我们可以这样理解，保持企业的生命力也即保证企业顺利进入自己的青春期、盛年期以及稳定期，并尽可能地延长这几个阶段的时间。那么如何保持和增强企业的生命力呢？

1991 年，波特深入阐述了战略定位之于企业生命力的重要性。他认为，企业战略的目标是为了企业获得成功并在自己的产业里拥有长久的生命力，这取决于企业是否有一个有价值的相对竞争地位，而有价值的相对竞争地位来源于企业相对于竞争对手的持续竞争优势，竞争优势有成本优势和特色优势两种基本类型，选择何种优势类型是企业战略定位的一个重要内容。另外，企业竞争优势必然要涉及竞争范围（包括产品、顾客、区域等）与竞争对手的选择。当企业在专业领域里已经占有绝对优势时，它的竞争对手往往不再局限于本行业里的同种产品或服务的提供者，而是扩展到自己所在产业中的所有替代品的提供者（互补行业）。例如铁路将自己定位为运输行业，竞争对手不只是铁路线路，而应包括航空、公路等。再如当电话定位在信息传输，而不只是“打电话”的通讯方式时，它的竞争对手就包括了E-mail和传真等。这时，企业就面临着更具高度的视野，有着更加广阔的发展空间。在这个基础上，企业采用不同的竞争策略和营销路径，从而在企业定位的范围内取得成功。然而，在我国市场经济的道路中，虽然不计其数的企业应运而生，有的经历了正常的成长期，并一直保持着旺盛的生命力，但更多的是经历短暂的成功后立即消失在茫茫的商海中。这些差异产生的原始因素是什么呢？下面我们结合一个例子对这种失败的内在因素进行简单的分析，并由此给出一些有益的建议。

从一个实例看战略定位对企业生命力的影响

在20世纪80年代红极一时的安京公司的发展历程是分析战略定位对企业生命力形成影响的一个很好的例子。20世纪70年代初，安京公司自行设计和研制了离子式火灾烟雾探测器，在当时可以说是国内为数不多的有能力生产这种探测器的企业。20世纪80年代初，随着我国经济发展水平的逐步提高，一些在当时具有一定档次的楼寓对这种产品的需求也越来越大，此时安京公司得到前所未有的发展，几乎垄断了北京地区探测器市场80%左右的份额。80年代末，北京的大型建设项目如雨后春笋般建立起来，中小型楼寓的市场不再吃香，而大型建设项目对消防报警系统的要求更新更高，然而安京公司的主型产品088只有不超过88个探测点的容量，不具有烟雾、温度探测的功能，也不具有智能联动功能，也就是说当楼宇中某一区域、某一层探测到烟雾之后，报警控制器不能够自动做出一系列防火、灭火的连锁动作，也就无法很好地满足大型建筑项目的消防报警需求。与此同时，国外一些相关企业的替补产品也纷纷进入了国内市场，在这种情况下，安京公司逐渐丧失了原有的竞争优势，市场份额也逐渐萎缩，直至最后被竞争对手完全挤出市场。那么，是什么因素导致安京公司逐步丧失市场份额，并最终走向没落呢？

表面上看来，这个公司的失败可以归结于缺乏长期的市场环境分析，忽略了顾客需求和市场状况的变化，在遇到困境时也没有及时调整自身的战略定位、经营模式和业务领域定位。但从深层次思考，还是因为其战略定位过于狭小和肤浅，如果当时安京公司意识到市场发展的趋势将是越来越多地需求大型楼寓中火灾报警器，公司开始的定位也就不会限于中小楼寓的探测器型号，而是定位在各种楼寓火灾报警器甚至是火灾预警系统，这样就不会被市场挤出。若企业在给自己定位时把眼光放得更远更广，企业就愈可能避免被替代品淘汰出市场的命运，获得长久的生命力。相反，若是管理层对企业进行了不恰当的战略定位，那么企业往往在进入青春期或是盛年期不久后便停止增长，甚至生存都受到威胁。换句话说，一个企业自身的定位和经营决定了其命运。

工程机械行业的企业也会面临同样的问题，比如，随着工程机械行业的产业演进，一个工程机械行业的代理商是将自己定位于产品销售商、零部件供应商、售后服务提供商、工程机械产品的租赁商，还是工程施工业务整体解决方案的提供商呢？不同的定位对同一企业的发展前景具有重要的影响。

对企业通过合理定位提升生命力的几点建议

企业如何通过正确的战略定位提升企业的生命力呢？笔者提出以下建议。

第一，企业领导者必须具有远大的视野并能够预测经营环境的发展趋势。企业的领导者是企业发展的核心人物，他的经营理念对企业发展的战略及其路径起着决定性作用。只有当企业领导者拥有前瞻性的眼光、对市场发展有着比较准确的预期，并有魄力地据此做出战略定位时，一个企业的生命力才能够得以维系和增强。可见，一个企业能否做出合理定位的首要因素是企业领导者是否具备高瞻远瞩、把握市场的能力。

第二，企业在进行战略定位时必须考虑自身特征以及所处行业的特征。不同行业之间有着巨大的差距，就是同一行业的不同企业之间也各有特点，所以，即使在同样的外部环境下，即使有着同样优秀的领导者，企业的合理定位也没有一定的标准，只要是能促进企业发展、能增强企业生命力的定位都是合理的定位。首先企业应该分析自身的特点，例如处于生命周期的哪个阶段，并预见今后的变化。其次，企业要整体把握行业的特征，某一行业的特征是该行业的结构在某一时期的基本属性，它综合反映了该行业的基本状况和发展趋势。把握行业特征，主要是对行业的竞争特征、需求特征、技术特征、增长特征及盈利特征等方面做出恰当的评价。影响行业特征的一般因素如下：竞争特征一般包括竞争企业数、竞争企业战略、行业竞争热点和竞争结构等；需求特征一般包括需求增长率、顾客稳定性、产品生命周期阶段和替代品可接受性等；技术特征一般包括技术成熟程度、技术复杂性、技术的可保护性等；增长特征包括生产能力增长率等；盈利特征则包括行业平均的销售收入利润率、总资产报酬率和净资产收益率等。企业可以将这些指标加权计算后对自己所处的行业进行评价并做出正确结论。总而言之，企业在进行战略定位时必须充分考虑自身特征和行业特征，“适合自己的定位才是好定位”。从这个角度看，企业定位必须与企业自身特征及其行业特征相匹配。

第三，企业必须以战略定位为基础，保持灵敏的嗅觉来制定和调整与竞争对手相制衡的竞争战略及营销战略。企业生存的环境在不断变化，所处行业的特征也在变化，顾客的认知也在调整，这都要求企业针对这些变化不断地调整现有的战略定位。譬如当顾客的认知发生变化时，企业在与顾客的认知互动过程中，应该从企业认知顾客到让顾客认知企业，再到影响和作用于顾客对企业的认知，最后在顾客认知的影响和作用之下获得对顾客新的认识，并调整自己的战略定位，以更好地满足顾客的需求。因此，战略定位是一个企业后续政策的出发点，但是战略定位本身决不能是一成不变的，需要根据竞争环境做适度调整，并依次调整竞争战略和营销战略等以保持生命力。

第四，管理层必须努力摆脱惯性思维方式的束缚，在进行战略定位时跳离产品导向的误区，而应以顾客的需求为导向。当今时代，一个公司或者一个行业的目标太容易被全能力生产经济所主宰，养成危险、偏狭的产品主导倾向。如果管理者任其自然，公司必定会自然而然地认为自己的任务是生产产品和服务，而不是满足客户的需求。不少公司在不知不觉中，可能长期在实践这一走向衰退的原则。要知道，历来断送一家接一家增长型公司命运的，正是这种自毁性的狭隘的产品和服务定位的观念。狭隘地专注于所谓的具体事项，通常意味着产品和服务不能适应不断变化的消费需求，不能适应竞争行业或互补行业的产品发展；有时行业的目光如此坚定地放在自己的具体产品上，以至于看不到自己是怎么过时的。不少企业和行业因此而衰败。因此，管理者必须将整个公司视为创造客户并满足客户需求的有机体。要以提供价值、创造客户为己任。这种理念必须渗透到公司的每个角落，而且必须坚持下去，并以此激励公司的人员。一旦形成这种导向，公司就会时刻关注顾客的需求，由此则可以及时把握到市场的变动，从而调整战略，最终形成适当的战略定位。

目前，工程机械行业的制造商和代理商整体面对多变的经营环境，有些企业却充满怀旧的心情，无视市场环境的变化，沉迷于传统业务活动，逐步丧失利润空间，甚至失去生存能力；有的企业却能够适应市场的需求和变换，不断调整自己的业务组合和经营重心，从顾客的需求出发开展经营活动，从而持续赢得客户的认同并获得令人满意的回报。例如某些工程机械产品的代理商在做好整机销售的同时，不断着眼于“后市场”搞好零部件销售和售后服务，做好租赁业务，甚至从事整体工程施工服务，并从后市场和一系列新兴业务中获得本企业50％以上的利润。工程机械行业及其所属企业只有坚守“顾客导向”的原则，高瞻远瞩地在多变的环境中进行恰当的战略定位，才能持续保持并提升企业的生命力，使自己成为商界的常青树。